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原标题:金沙国际网址:在热水器行业,在中国厨电行业

浏览次数:119 时间:2019-12-27

——专访广东神州燃气用具有限公司董事长胡桂林

文/多传

8月1日-2日,广东神州燃气用具有限公司在佛山乐从财神酒店召开主题为《30年,我与神州——2014神州三十周年庆典暨全国经销商大会》,神州公司董事长胡桂林、总经理刘炳源、神州战略品牌顾问—上海极品策略机构CEO博锋、中国著名财经刊物《品牌观察》杂志主编郑学勤以及中外代表300多人参加了本次庆典,共同见证神州品牌30年经典。

2014年宏观经济下行,全国性房地产销售下滑,厨电业失去刚性拉动,大批缺乏原创产品、缺乏技术创新的厨电企业艰难生存。据相关统计,中国厨电业最大的产业群广东珠三角区,有超过55%的企业开工不足,约有30%的企业歇业或倒闭。2014的厨电寒冬全面证明了粗放式经营,低价经营模式走向死亡。

创造,是一种力量,是一种价值,是—种生活;几千年来,在人类活动中,任何帝王任何星辰都不如创造更具有力量,更具有影响,创造改变了整个世界的面貌和状况,改变着人们的生活方式、思维方式、审美方式,构成了一曲曲灿烂的人类文明史。

2016年7月,一年一度的广东神州燃气用具有限公司营销大会在广东佛山召开,一开幕,神州公司常务副总经理刘炳源手持当年的亚运火炬沿圣火大道跑向主席台,点燃圣火。这把火炬是前总理李鹏同志1990年在天安门广场点燃圣火鼎的,由北京第11届亚运组委会回赠神州。

在本次“神州品牌30年盛典”大会上,神州公司董事长胡桂林高瞻远瞩而又具体翔实地提出了神州未来的公司战略目标和品牌愿景,是做“百年品牌、百年企业”,这个战略目标和品牌愿景是在中国制造屹立于世界之林的大格局上,对神州30年成长透彻总结后,全新提出的一个永续战略目标,在这个大目标下,神州将朝着做“百年品牌、百年企业”前进。

在死亡的另一头,也有一缕温暖的品牌阳光让厨电寒冬充满生机,这是一批品牌型企业,一直屹立产业创新潮头。

1984年,神州公司靠着百折不挠的英雄精神特质,自主研发制造出中国第一台安全型的家用快速燃气热水器。

神州把这次大会的主题命名为“圣火觉醒”。

刘炳源,神州公司总经理,25年前,刚出党校大门就加入了神州公司,开始开创了中国燃气热水器产业的壮丽事业,他亲身见证了神州品牌走过的30年经典之路。

在中国厨电行业,代表性品牌企业有三个:神州、方太、海尔。上海极品策略品牌营销策划机构对这三大品牌成长模式进行总结,对中国厨电业的成长具有借鉴意义:

1987年,神州热水器从法国巴黎博览会的梯台上昂首阔步走向国际。神州热水器成为中国热水器行业第一个出口世界的中国热水器品牌,以英姿飒爽的英雄姿态嵌入世界人民的眼帘。

神州厨电董事长胡桂林表示,神州公司生存了32年,其实是32的创新,若没有这精神,神州也许已被各种困境所淘汰。每一个企业都要设计自己的生存和成长的方式,这也是神州厂商大会命名为“圣火觉醒”的原因。

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神州:这是一个中国式的英雄主义品牌。

1990年,神州“责无旁贷”的爱国情操,用不到一百天的时间向第十一届亚运会组委会捐赠300只“亚运之光”传递火炬和圣火盒。当江泽民总书记在天安门广场将神州亚运圣火点燃,神州圣火便传遍中华大地每个角落,同时也传到了每个热泪盈眶的华夏儿女心坎里。

在热水器行业,神州是一个有32年历史的传奇品牌。1984年,神州生产出第一台带熄火保护装置的安全型燃气热水器,成为中国燃气热水器之父。此后,几年里神州每年都研发出新的热水器产品,在技术与品牌上一直引领行业的发展。1990年,神州还是第11届亚运会“亚运之光”传递火炬、圣火盒的开创者。

关于如何用”创造顾客、服务顾客”的经营理念来指导神州的经营,神州总经理刘炳源最有发言权,他从以下几个关键词进行阐述:

1984年中国第一台安全型燃气热水器在中国诞生,开创了了中国燃气热水器产业。

神州这个民族英雄品牌的意义,已经不仅仅是一个品牌产品,它被赋予的是一种希望,一种情结,一种特征,一种精神,一种爱的传递……

上世纪90年代是厨电行业遍地开花的一个时期,在整个90年代里,神州和万家乐双雄争霸,一直处于行业前列。而如今,神州和万家乐在行业内无论是品牌知名度,还是销售体量都已经拉开了差距。与此同时,神州也被后来出现的品牌一一反超,神州品牌在行业中的知名度慢慢变弱。

第一个关键词:可实现

1990年,中国第一次举办大型洲际运动会——第11届北京亚洲运动会,当时组委会遇到圣火传递的火炬和圣火盒制造的困难,亚组委从东北、上海、武汉找到广东,慕名来到广东神州燃气用具有限公司,神州人秉承“为国分忧,责无旁贷”的爱国情操,在无任何技术资料的条件下,仅用92天的时间,研发制造出300把不怕风吹雨打的火炬和4个圣火盒,全部捐献给国家。

在2015年7月22日神州公司举办的“2015年神州全国经销商战略营销大会”上,神州全面推出全智能热水器、新三环火营养灶,创造4500万元的订货额。

这不禁让人发问:神州究竟是在哪一步走错了?

神州“百年品牌、百年企业”公司战略是可实现的。

1995年,世界排名第56位德国博世集团慕名前来与中国与神州公司合资,神州为德国企业全面输送引进欧洲的生产技术,以人性化的功能和电子技术的创新,改变了德式机械热水器为粗大笨重的缺陷,提高了产品的品质寿命,并成功迎销欧洲。

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如今,神州在第二代掌舵人的努力下,用了十几年的时间才逐渐回到主航线,但昔日的光环已不再。神州品牌的艰难复出,写就怎样一个觉醒后奋起直追的故事?

神州董事长胡桂林提出了“百年品牌、百年企业”的公司成长战略是必然可以实现的。

为承载神州品牌英雄符号的定位,神州除了诸多品牌命运的演绎外,以强大专业力构建产品文化符号场域也是一个关键。

广东神州燃气用具有限公司董事长胡桂林

偏离发展快车道

追溯历史,不难发现神州可圈可点的事迹。

成立于1984年的神州是中国热水器行业的引路人,作为第一家改变中国热水器靠进口,技术靠外资现象的企业,佛山市乐从政府从资金到场地给了神州极大的支持。

当时的神州还是第一代领导班子,时任董事长张鸿强带领着神州人创造了多项历史。在接下来的几年时间里,神州相继研发出强排式燃气热水器、平衡式燃器热水器。在那个产品匮乏的年代,产品供不应求,神州无论是技术还是产品都占有绝对的优势,自然也牢牢占据着市场霸主的位置。

1989年搬进了新厂区“神州城”后,神州的产能得到了扩展,从1991年到1995年,神州的销量一直排在行业第一位,但渐渐市场被抗衡的对手万家乐超越。

万家乐成立于1987年,是地方国营企业,资本力和政府支持远超于神州。而神州所有产品、零部件均采用自有工厂精细化生产,与采用社会化分工生产方式的万家乐比,神州在成本和价格竞争上处于弱势,万家乐及后来的万和用更低的成本把体量做了起来。

1994年,神州和万家乐两家顺德企业进行股改角逐上市,神州错失了上市的机会,万家乐则在深圳证券交易所主板(A股)挂牌上市。

如果说要给神州划分一个辉煌的发展阶段,现任神州厨电的常务副总经理刘炳源认为1995年是一个分水岭,1995年神州的销售额做到了5.6亿,超过万家乐成为业内第一的品牌。但神州的下坡路也是从1995年开始。

1995年,佛山乃至中国燃气具行业发生了一件大事——神州与排名世界54位德国博世集团的合资。当时,在众多合资案例中,外资企业均用技术、设备当作合资资本,而博世则真金白银地用近一个亿的现金换购神州60%的股份。一个是中国燃气热水器第一品牌、一个是跨国公司巨头,强强联姻。当时几乎没有人不看好这次合资。

“把一件正确的事放在不太适合的年代去做。如果神州和博世合资再延后五六年,也是是另一个美好结局。”这是刘炳源近年在反思合资的感触。

德国企业的管理理念与中国有着本质的不同。按照股份比例的大小,神州的发展策略与方向均由大股份的博世来决定。在产品制造方面,德国人奉行的是产品理论,走的是“酒香不怕巷子深”的路径。而当时,中国厨电行业正兴起社会化大分工生产,流通渠道也从国营商场、五交化批发向各种代理商过渡。在各企业都迅速把规模做大的时候,神州仍旧采用封闭式的生产系统,相比追求量,博世更重视把产品做到极致。

在公司治理方面,博世要求每个部门报告式的工作计划安排与总结,甚至精确到半个小时要做的工作。在那个电脑还没普及的年代,每一分市场报告从到呈递到翻译到审批,决策流程短则三五天、长则居然达半个月。外界的市场环境如此蓬勃,同行的竞争对手推出一款新产品从生产到终端,整个执行流程也不过半月,而在博世操持下的神州,这还仅仅是一个纸面流程。

其实神州与博世的合资第一年是结硕果的,合资后召开的订货会就签约4.2个亿,也许博世认为中国市场太容易做了,日耳曼民族的自我心理太强,便急于推广博世品牌。合资的第二年,博世控制了神州广告的投入,所有从神州工厂出去的产品都打上了“博世”二字,品牌名称变成了“神州博世”。到了第三年,“神州”二字几乎被抹去了,绝大部分产品使用博世品牌。从1996年到1998年,神州逐渐被雪藏,到最后经销商都在猜疑神州公司是不是破产了。

博世的轻率导致合资公司逐年巨亏,时任神州集团董事长张鸿强与胡桂林商量集团情况,“只能分家了,我们再创业!”作为老神州人,胡桂林心底发出强烈的呐喊。

胡桂林找来了当时神州华东大区经理刘炳源,筹划如何把神州品牌保存下来。

其一,中国制造这30年已成为世界第一,而且这种制造优势今后还将长期保持,这几年通过对亚洲、北美和南美的市场考察,发现能全面替代中国制造的产业群很难出现,因此在中国市场做大就具备全球竞争力的基础。

神州作为“中国燃气具之父”企业,一直是家用燃气热水器国家标准起草单位,又是1988年在中国第一家以自有品牌“神州”热水器,兼收日本、中国、德国的制造技术和管理精髓,在产品的创新和研发上有强大优势。

《家电市场》作为大会的策划机构之一,对广东神州燃气用具有限公司董事长胡桂林进行独家专访。

神州的艰难复出

1998年年底,胡桂林在神州集团成立了新公司——广东神州燃气用具有限公司,选择电热水器重新开拓渠道。同时,也展开了与博世一轮又一轮的谈判,从国内谈到国外,又从国外谈到了国内。

1999年,博世与神州分家。神州的老牌子算是保住了,但要让一个已经从消费者视野中断代的品牌重新回到市场上,并不是一件容易的事。

用刘炳源的话说,分家后的神州是一个“烂摊子”,没有生产基地,没有工厂,还负债累累。只有“神州”两个字,品牌如何复出和崛起,成了横亘在刘炳源等人面前的一大难题。

以胡桂林和刘炳源为首的神州品牌第二代领导班子面临着内忧外患的困境,市场中的万家乐、万和、樱花、华帝、林内等各种品牌的产品比比皆是,神州已不复当年的品牌盛景和经销渠道的优势。

2003年,刘炳源在胡桂林董事长的支持下走到神州前台,担任常务副总经理一职。从2003年到2004年,神州每年的销售额只有3000多万。除了生产等固定成本支出,公司经营很艰难。

尽管如此,在没有工厂,资金不足的情况下,神州要从合资巨大亏损的泥潭里走出来还远远不够。作为一个老品牌,刘炳源认为“神州”依旧有值得深挖的价值。

神州曾对中国家电产品47个品类进行调查,发现有42个品类的前五名品牌都是上90年代就做成功的。进入21世纪后,成熟的品类还没有一个新品牌诞生。而市场上充斥着那些小品牌、小厂活得并不景气。神州创造了“品牌共享、价值分源”的方式,通过与优秀的燃气具制造商合作,利用神州的品牌资源,技术研发资源,工艺标准资源和市场资源,迅速形成了一个新的战略合作盈利体。

在生产上,神州通过改造合作伙伴的生产线,整合社会化生产的方式,走出了一条以ODM为主、OEM为辅的“品牌资产+社会制造”的路子。采用品牌共享下的多事业部制的模式,借助社会化的制造能力,神州走上了产品生产的正轨。

多事业部制必然会涉及多元化产品,与社会化事业部生产相呼应的是神州的产品品类建设。

刘炳源接手神州市场营销工作后,他发现在充分竞争的产业环境下,单一品类的规模增长变得越来越困难,尤其在成熟的产业,一个品类不待其成熟就有很多企业挤入。然而,多元化产品投放市场后能否为广大消费者接受,关键一点是品牌影响力。他当然是相信自己当初千辛万苦拿回来的这块“神州”品牌。在上一代消费者以及经销商的记忆中,神州的影子还在,只要产品出现在市场,品牌记忆就会被唤醒。

神州以往专注于燃气具这个品类,尽管已经把技术做到了精益求精,但总体的市场规模不大。没有较大的市场规模,就难以抗击市场风险。为了进一步做大市场规模,神州逐步丰富产品线,在做强燃气热水器和灶具主业后,神州相继扩充组建烟机、电热水器、壁挂炉、燃气锅炉等多个事业部,进一步做大了神州品牌规模,形成了一个以燃气热水器为龙头,横跨厨房卫浴产品的集团式新型公司。

借助社会化制造资源,神州完成了各类产品分工制造,集多个市场部制的销售总额,神州销售规模也从千万级迈过亿元级别,还清了所有的债务,从倒闭的边缘再度崛起,回到了正常的发展轨道。

2008年,单纯的社会化代工已经满足不了市场需求,神州开始自建工厂,抓自主开发和生产。迄今为止,神州拥有中国最庞大的燃气具与厨卫产品的技术研发团队,取得了逾百项自有知识产权,给神州产品多元化制造模式提供了强大的支持后盾。

其二,神州具备了朝“百年品牌、百年企业”目标成长的基础。据对世界百年品牌(比如德国博世、美国惠而浦)以及一些百年奢侈品牌(比如路易威登、菲拉格慕)生命力的了解,它们的百年生存的关健因素有三:

神州具有卫浴和厨房两大品类的创新优势,卫浴品系的神州热水器囊括中国燃气具行业所有奖项,早在1989年就拿到当时中国制造的最高奖项“中国优质产品奖”,连续十年成为国内销售第一的品牌。

主持人 :2015年中国厨电行业似乎都生活在一片低迷中,普遍增长与去年同比下滑,但神州却逆势增长。在“2015年神州全国经销商战略营销大会”上,您做了精采的报告,并看好下半年,请问您的底气来源于哪方面?

创新渠道,重塑品牌

除了在生产产品方面发力,神州还进行了全国经销渠道的创新。

与博世分家后,神州原有的经销渠道已经成为了他人的嫁衣,重建渠道成了当务之急。中国家电产品的渠道模式从2003年开始明显形成KA渠道和批发渠道。然而,神州由于ODM和OEM模式,导致产能不稳定,成本偏高,产品无差异化,在KA渠道供货不及时,价格也缺乏竞争力等瓶颈。而KA卖场营销成本高,KA卖场挤占企业的营销费用高达45%左右。神州品牌面临KA渠道变化的运营瓶颈。

2006年,审时度势后,刘炳源做了一个重要的决定:暂时退出苏宁国美这类KA卖场,同时斥资3000多万元在全国建设品牌加盟连锁店。

从2007年起至2015年,神州在全国先后开设各类品牌店3000多家,构建了“品牌店+部分KA店+地标商场”的渠道模式。这个模式让神州零售店扭亏为盈,多品类产品结合的店面营销使神州销售规模递增了45%,拥有了400多个全国区域一级品牌代理运营商。

从2008年起,为配合各地品牌店的成长,神州开创了会议营销模式,此后会议营销也一直是神州凝聚全国经销商的重要途径。目前神州会议营销模式也进入常态化,每年都针对新产品推行订货会。同时神州总部以产品补贴的形式鼓励全国数千家品牌加盟店搞促销活动,增加品牌的曝光率。另一方面,神州参加里家居行业的异业联盟活动,以此拓展销售渠道。

此时的神州虽然已不是昔日响当当的龙头品牌,但终究进入了平稳的发展阶段,在厨电行业觅得了一席之位,销售额也逐年增长。

刘炳源表示,在这之前的日子,神州是走在刀刃上过活,现在的神州已经在大道上奔跑了。

事物总有两面性,神州好就好在它是个老品牌,但坏也坏在它变得有些老了。接下来,他得考虑更长远的问题。

当年在品牌复活的时候,刘炳源曾自信市场用户以及经销商对“神州”的品牌记忆。但是放到当下,尤其是近几年,这种思维已经完全不适用了。走访市场时,刘炳源就发现年轻消费者对神州品牌比较陌生,新生代消费者更喜欢线上购物。更多购买神州产品的年轻人都是在父母这一辈人的影响下才决定的。

品牌年轻化以及如何更贴近新一代消费者成了神州复活后面临的又一个问题。

2006年起至今,神州一直与上海极品策略品牌营销策划机构紧密合作,先后开始神州品牌激活的工程,同时推行神州品牌的互联网传播战略。一方面,神州搭建自己的互联网营销团队,在淘宝、天猫设立品牌店;另一方面,在各种媒体平台建立起品牌传播窗口,通过神州官方微信、外脑机构微博、营销组织微博、经销商微博四级平台,形成系统化复合性的传播机制。

2014年,神州与上海极品策略机构推出“神州第一菜·中国舌尖美食”全年活动,以美食文化主题营销来推广神州的三环火灶具。

在传播方式上,通过行业刊物、中国家电市场网专题页面展示、门户网站和行业网站的新闻推广、新浪微博和微信传播等各种途径进行全网碎片式传播。

在活动营销上,全年性全国各区域市场的会议营销、省区培训、新品发布、每个终端的活动促销,所有活动都以围绕年度主题来开展。通过神州线下3000个终端实体店、天猫、苏宁易购、淘宝等电商平台,实现线上线下互联引流。

2015年,时值中国抗击法西斯战争胜利70周年,神州和上海极品策略机构再度推出中华神州反法西斯胜利70周年“神州英雄榜”,通过强化神州英雄品牌气质,完成了神州品牌精神的植入。

在互联时代,粉丝即资产。“神州第1菜”全面盘活了微博营销,粘住了一大批年青消费者。通过一年的新浪微博营销传播,参与活动人数超过1020万,转发量逾10万,评价活动9000余人。广东神州厨电新浪微博粉丝数增加至40478位,年粉丝增加率为187%。《神州第一菜》也由人民邮电出版社出版,在全国新华书店发行。

2015年,在中国厨电市场普遍不景气的情况下,神州三环灶销售爆发性增长,增幅高达107%,使神州灶具中高端灶从原来的10.2%,全面拉升至42%。

这两起营销活动在互联网上形成巨大的人脉圈,提高了神州品牌的曝光率以及在新媒体中的粘性,不但增加了消费者对神州品牌的认知度和美誉度,也让神州品牌更加贴近市场,神州获得了品牌、产品、利润三丰收。

刘炳源表示,自2014年起,神州进入了高速发展阶段,在大市场增长低速的环境下,神州每年的销售额正以20%的增速在提升。直至2015年,除了内销,神州的海外出口以自有品牌+OEM贴牌生产的方式远销到全球二十多个国家,每年贡献了27%的销售额。

行至2016年,神州经历了32年的颠荡起伏,有着辉煌和失落,这是一个当年挣扎着不肯死的老品牌,却走出了自己的新生命。

在刘炳源的眼里,神州品牌一直就像熊熊燃烧的圣火,圣火精神一直勉励他向前。

黑豆哩哩:讲好品牌的故事(www.heidoulili.com)

一是有高品质的产品,给顾客美好的价值享受;二是系统优质服务,尽量让顾客满意;三是有一个对顾客强大吸引力的品牌,产生顾客忠诚。

厨房品系的是神州三环火营养灶,这个产品创意诞生于1990年的第11届亚运火炬,采用三环三烹的专利结构,具有全面适应中式 烹饪,营养不流失的优点。

胡桂林 :来源于当下中国政府的领导才华、来源于中国经济的刚性增长、来源于神州品牌的力量、来源于31年和神州风雨同舟共同成长的全国各地神州品牌的经销商、来源于5000万神州新老用户。

这三条很值得我们借鉴。

神州两大类产品先后两次获得中国燃气具十大创新产品的荣誉,2014年,神州燃气具国内首家获得欧洲能源经济论坛组织官方指定产品称号。

主持人 :今年神州的大会正处经济波动,股市大幅震荡期,不少做家电的朋友都在股市上赔了,神州的代理商呢?

在过去的30年,神州具备了运营一个“符号品牌”的丰富实操经验,神州品牌已成为中国优品厨卫的“符号”:

神州品牌目前跳出纯产品营销竞争的窠臼,改走与消费者高度紧密粘合的整合营销传播之路。2014年,神州公司联合上海极品策略机构在新浪微博开展了“神州第一菜”的舌尖美食文化推广活动,在活动中融入美食营养、烹饪文化、神州三环火营养灶、问答抽奖等活动,反响热烈,仅新浪微博关注阅读人数超过1002万,转发人数超过7万,评论人数达8千余人。

胡桂林 :有的炒股赚钱比做一年神州代理收入还多,也有的炒股赔的钱把做五年神州代理的收入都赔进去。我给大家的内部利好消息是,做神州代理的收入稳赚不赔,肯定比炒股安全。

拥有了中国市场3000多万顾客,形成较好的品牌口碑;

“神州第一菜”活动分别被国著名的财经刊物《品牌观察》杂志评为“2014中国品牌营销案例银奖”、被《品牌传播》杂志评为“2014中国100个优秀营销案例”。

我和不少金融界、投资界、实业界、咨询界人士做了大量交流,谈了很多存在的困难和寻找解决的办法,也是给家电圈朋友在经营上的启示。

拥有全国各地1000多个商业伙伴,以及拥有十余个国家的代理商合作伙伴;

步入2015年,神州大手笔投入1600多万元的活动费用回报消费者,继“神州第一菜”活动之后举行全国性的“神州环球美食之旅”,这个活动长达一年,凡在神州各地零售点、天猫旗舰店、苏宁易购购买神州D18系列三环火营养灶加上两件其它神州产品,即可参与“神州环球美食之旅”的抽奖,旅行地分别为东南亚、日韩、欧洲,所有费用由神州公司承担。而与此同时,神州线下线上的“互联营销”也全面开展,增添品牌文化色彩的《神州第一菜营养美食菜谱》《神州环球美食菜谱》也由人民邮电出版社出版。

主持人 :请讲。

产品达到八大品类,可以较大化满足厨卫顾客的消费。

看的出,在互联时代,神州走的是“英雄品牌+产品文化+消费体验”的运营模式。

胡桂林 :当今的经营困难是全球经济格局下国策调整的必然,是中国制造业必然面对的宏观困局。

这些都是神州做“百年品牌、百年企业”的良好基础。

方太: 以油烟机生产制造起家,一直树立中国高端厨电品牌形象,填补了中国高端厨电的空白。这些年,方太走的是一个“类奢侈品牌”运营模式。

主持人 :请讲讲您的理由。

第二个关键词:顾客

“类奢侈品牌”是上海极品策略机构系统提升中国制造企业整体价值的理论,诠释为:是一种具有品牌“稀缺价值”,价值低于奢侈品牌,又较大幅度地高于大众消费的品牌。基于品牌价值的类奢侈化,针对中国三十年经济增长,涌现了一大批经济丰裕的新贵阶层、以及追求品味生活的趋优消费人群,构建“类奢侈品牌”,通过较高的品牌价值影响力,构造起中国消费者的“强溢价场域”,这种“强溢价场域”在消费心理上一旦形成就很难被颠覆。

胡桂林 :中国还算是经济增长最强的国家,世界银行集团7月1日发布的最新《全球经济展望》报告指出,预计中国经济今年增长为7.1%,属强劲经济。而今年欧洲经济增长为1.7%,美国经济增长为4%,德国经济增长为2.1%,因此我们不必放大困难。

“创造顾客、服务顾客”是实现神州“百年品牌、百年企业”的理念保障。

方太品牌“类奢侈品牌”战略及构造“强溢价场域”,方太改变原有针对中档消费群的方针,改为对中高端消费群采用高价销售,价格超越中国市场洋品牌西门子。

主持人 :也就是说中国家电企业面对的不是一家企业的困境,面对当下的困境,我们怎么去面对和解决呢?

神州做“百年品牌、百年企业”,就必须具备“创造顾客、服务顾客”的经营理念。

因为对“类奢侈品牌”战略的支持,又得益于品牌“强溢价场域”的建立,方太的经营利润是很可观的,所以有较大的利润去支持企业持续创新,产品精益化生产,形成高端厨电的符号化。

胡桂林 :一是要保持品牌信心。

什么叫顾客?就是支付价格,消费你的产品和服务的人。企业的终极目标最终是创造顾客、服务顾客。

在品牌文化上,方太除传递高端厨电的“类奢侈品牌”,还把国学文化和品牌文化相结合,在业内首家开设尊孔堂,把尊孔子之道,崇尚儒家文化,和“类奢侈品牌”战略模式相结合。一方面积极进取,理性经营,和经销商建立牢固同盟体;另一方面持续投入创新,注重产品研发和品牌消费培育,使拥有方太产品的消费者形成一种无形的“心理炫耀”,使方太产品在市场占有率、品牌溢价率两方面形成良好平衡。无论市场怎么变化,只要有高端消费,就必然有方太。

为什么要保持品牌信心,当下全球经济格局下的经营困难是产业界共同面对的困境,在共同的困境下,胜出的要素就是比综合实力,做实业的综合实力无非是品牌、资金、产品、技术、品质和服务体系。

顾客又是一个复合的群体。

海尔: 是中国家电的超级品牌 ,是中国家电唯一一家全球享誉的家电企业。

主持人 :这些要素在家电产业,神州的分值是比较高的,这是您能保持品牌信心的基础。

对神州公司而言:供应商、经销商、消费者,乃至神州公司内部的员工,都是神州品牌的顾客。

超级品牌的模式走对市场全复盖,构建“强价值场域”。基于对市场是全面延伸覆盖,海尔在任何进入的品系,都注重产品精益化,并以系统化的服务创立品牌符号。

胡桂林 :二是要有坚持的决心。

对供应商、经销商而言:神州公司、消费者,乃至你们公司自己的员工,都是顾客。

海尔在做好白电的同时全面进入厨电业。海尔进军厨电业不像美的进入相关行业那样以低价抢市场份额,而是善于利用品牌文化价值全面营销,进行“渗心式教育”。尽管这种模式一开始规模成长慢,但坚持下去就能获得较大收益。

做经销商开店经营和做人一样,总会遇到各种各样的困难,你要战胜困难,就必须坚持下去,不坚持注定只有死路一条。二战过后德国分为东德和西德两部分,西德当时非常困难,但西德前总理施奈特有一句名言非常经典,他说:“我们的出路是坐着比对手后死”。这就是对自己的信心和有坚持的决心。结果怎样,50年后西德把东德兼并了,成了当今欧洲第一强国、世界四大强国。

对消费者而言:影响他,或受他影响的人都是他的顾客。

海尔一直注重大型公关活动为品牌造势。例如赞助2008年的北京奥运会青岛帆船赛,海尔就打出燃气热水器“圣火芯”的卖点,和当年赞助北京亚洲运动会的神州“圣火号”热水器有异曲同工之效。

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没有顾客,企业就是无源之河;企业不能创造顾客,企业就无法持续成长;企业对顾客不能提供优质服务,顾客也会流失。

三个品牌企业不同品牌运营模式,揭示了中国厨电企业的竞争将从纯产品转向品牌文化和技术创新上。因为只有综合运用品牌价值优势,才能树立品牌形象,强化与顾客体验,走出中国厨电低价经营死亡之谷。

主持人 :神州品牌31年,这也是一种自信资本。

因此顾客无处不在,服务也无处不在。

胡桂林 :当下的经营困难,是产业消费过剩的结果。

“创造顾客、服务顾客”这个经营理念不是单靠企业一方力量可以完成的,必须由整个神州战略同盟体来实现这一共同价值观。

什么叫消费过剩,就是在一个具体产业制造规模超过了消费规模。从前两年的厨电制造业看,中小型工厂数目太多,仅珠三角厨电企业就达2000多家,几乎都生产低附加价值的产品,超过了当年家庭的购买力。

早在2008年,刘炳源为神州的战略同盟体定义为24字方针:“品牌理念一致、工作目标一致、善于换位思考、利益风险共享”。因此神州的经营理念必须是由整个神州战略同盟体来实现。

主持人 :面对这样的困难,您怎么面对和解决呢?

在第二个30年,全体神州人朝“百年品牌、百年企业”的目标前进,就必须从思想上、灵魂上认同“创造顾客、服务顾客”,才能达到“品牌理念一致、工作目标一致”的境界。

胡桂林 :我的观点是创新,从工厂层面看是体系的创新:从体制、流程、产品、技术、制造、营销、服务、管理都要全面创新,做到比对手更好、更强。

第三个关键词:持续创新

从经销商层面看是营销的创新:杜绝消极思想、改坐商为动商,不在店里等客,到店外去、到线上去,利用一切新思维、新做法打破常态营销,尽可能扩大销售规模。企业要和主要对手比要做到四比:创新比对手更有效、方法比对手做的更好、效率比对手做的更高、成本比对手更低。做到这些,你就走出困境。

产品持续创新,是“创造顾客、服务顾客”的基础。

主持人 :消极是变相的死亡,惟有行动才是希望。

神州在过去的30年里一直坚持产品持续创新的盈利模式,在中国家电产业形成了“精品厨电”的影响力。

胡桂林 :当前中国消费总量没减少,只是消费方式发生变化。

在神州30年产品持续创新体系中,神州始终坚持了四个原则:

很多人认为当今经济低迷,生意难做,是消费下降。

一是专业化原则。

主持人 :今年上半年中国消费总量有没有减少?

在神州过去30年,神州一直注重在以厨卫产品为核心的专业化道路。神州公司对世界500强的200多家企业的成长模式考察后发现,企业做大做强途径有三条:

胡桂林: 大数据告诉我们是没有减少。2015年1-4月份社会消费品零售总额93102亿元,同比增长10.4%。城镇消费品零售额80056亿元,同比增长10.2%;乡村消费品零售额13046亿元,增长11.5%。

一是专业化,二是多元化,三是资本并购。

主持人 :我们当下感到经营困难,是因为消费购买方式发生变化,变化的特征是什么?大家也非常清楚,就是消费者变了、购买方式和渠道变了。

这三种模式都很好,从过去30年神州公司的状况来看,选择了“以厨卫电器产品为核心,做中国精品厨电”专业化的成长模式是正确的,它以专业化的技能“创造顾客、服务顾客”,使神州成为中国精品厨卫电器最优秀的制造企业。拥有了燃气热水器、燃气灶具、吸油烟机、消毒柜、壁挂炉、电热水器、小家电、新能源等八大系列产品品类。

胡桂林 :对。当下的消费者变的年轻化、他们崇尚品牌、追求时尚、率性自我,建立了一个以自我为中心的世界。而互联网的销售也因为便捷性从实体店分流了近乎一半的销量,有数据统计,互联网购买率占到45.2%。

在神州第二个30年,单一厨卫制造业是很难支撑“百年品牌战略”,神州董事长胡桂林提出整合各种社会资本、人力资源、制造资源,在做好厨卫产品的前提下,可以进入 家居 品类的制造与运营。

针对这个群体和渠道变化,如果我们的产品设计、品牌文化、营销手段跟不上他们的审美标准,那消费者就不会选择我们。

因此,神州未来品类战略:

主持人 :所以面对经营困难,不要一味说市场不行,市场无论好坏,对每一个企业都是一样的。世界著名管理学大师拉姆·查兰说的好,即便在最坏的年代,也有增长的企业。

在国内主流市场做好厨卫四件套(燃气热水器、燃气灶具、吸油烟机、消毒柜)。

胡桂林 :面对共性困难,家电厂商都要针对困难想办法,全面树立品牌信心,尽快适应这样的变化,在困难中创造增长。 消极等待和怨天尤人只有死亡。

在三四级市场做好厨卫四件套(电热水器、燃气热水器、燃气灶具、吸油烟机)。

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在工程采暖市场做好壁挂炉。

2015年重磅推出的神州全智能热水器

在国际市场做好两大拳头产品:燃气热水器、壁挂炉。

主持人 :具体到神州的企业怎样出牌?

在互联网上做好小家电。

胡桂林 :以“创造顾客、服务顾客”的理念迎接挑战。 神州的企业宗旨是“创造顾客、服务顾客”,这个神州的企业宗旨是指引所有神州人的行动方针“创造顾客,服务顾客”的意义是让客户获得盈利,让用户获得价值,让企业获得发展。

同时在空净产品、净水产品、互联网产品、新能源节能产品上寻找突破点。

主持人 :这是神州企业为了实现“百年品牌、百年企业”制定的新理念。

二是原创技术原则。

胡桂林 :为更系统服务市场,神州公司下一步会有这样的战略变革。

原创技术是一个公司十分重要的资产,也是产品的灵魂,与纯粹的组装性企业和模仿型企业有着截然不同的功效,是简单模仿所无法比拟的。神州在燃气热水器、燃气灶具、燃气壁挂炉上都具有众多的中国原创技术。在燃气热水器上,安全型热水器、强排式热水器、平衡式热水器、三环火营养灶、壁挂炉强焰燃烧上都具有神州原创技术。

神州在做大做强厨电产品大类的同时,逐步建立专业产品品类大部制,即在神州公司的平台上,形成各种专业品类产品的创意、研发和生产部门,以更多专业化的产品,共享神州的品牌大营销平台,产品品类大部制的建立,会创造更多商业机会让神州经销商获利,而神州经销商也要适应神州的发展,在经营水平上要全面提升,在人才储备上要放开格局,广招专业人才,打破夫妻老婆店的旧传统模式。

原创技术是对中国制造的最大贡献,中国制造规模虽然世界第一,但由于具备自主知识产权的原创技术少,所以总体上中国制造的溢价不高。神州早在1987年,就成为中国第一个用自主品牌热水器出口法国的企业。

主持人 :快速形成神州品牌生态链。做大经规模,打造“百年品牌、百年企业”。

1995年,世界百强企业德国博世集团与中国燃气具第一品牌神州合资。在三年的合资经营中,神州向德国博世集团全面输出燃气具制造技术、以及经营中国市场的丰富经验。

胡桂林: 为应对未来市场变化,以及消费者不断形成的消费热点。神州会努力发现、培育、创造前瞻性的商机项目,创造新的增长点,全面培育神州厨电以外的N个增长点。

原创技术是对“创造顾客、服务顾客”的最好体验。因为产品有原创技术创新,产品的性能、品质都有极好的体验和安全保障。可以不断创造新顾客,给顾客带来高性价比享受。

主持人 :新的战略成长在什么方向?为什么?

为更好地用原创技术制造产品、服务顾客,神州将在第二个30年加大技术研发的投入。2014年下半年将追加1600万元的投入,在神州工业园对技术实验室进行系统改造,使神州技术实验水平达到欧洲同等企业的标准。

胡桂林: 放在节能、新能源、健康环保智能化产品上,今年年内会有新的事业部、项目部配套而出。

神州的技术团队,更要以“创造顾客、服务顾客”为导向,保持以原创技术为特色的创新,以高性价比的产品去“创造顾客、服务顾客”。

主持人 :构建多个战略增长点,神州就能实现战略经营的“互补平衡”,这样才能永保公司竞争力。

三是实行产品技术持续创新。

胡桂林 :努力创新产品竞争力。产品是品牌和消费者的链结,今年神州在厨电上的最大动作,是对成熟产品进行全估面评估,性能优化、技术创新、卖点提炼,创造产品品牌故事,优化产品结构,构建神州产品竞争力。

因为顾客是在不断变化的,新的需求总在不停更新交替,如果一个企业满足于曾经的成功,忽略产品技术持续创新,那么这个企业注定会被淘汰。美国柯达,瑞典诺基亚,都曾经是产业中的超级巨无霸企业,闻名于世的世界500强企业,正因为他们太过辉煌,忽略了对产品和技术持续创新,最终被竞争对手赶超。

中国企业的经销商和营销团队,要学会把最好的产品、利润较高的产品卖给顾客,而不是只卖低价产品。

神州在第二个30年,要有高度的危机感,坚持产品技术持续创新,才能真正做到“创造顾客、服务顾客”。

主持人 :对,现在的消费者观念变了,购买力也强了,你还一味卖低价产品,说明你看不起消费者,也看不起自己。

四是高品质原则。

胡桂林 :企业要全面服务好顾客。神州厂商生存在神州品牌生态链上,我们必须对顾客提供系统服务。神州营销系统要提供对巿场营销的系统解决方案和配套服务、神州代理商要做好消费者的顾客体验。

品质优异一直是30年来神州产品的独特标志,早在1989年,神州就获得国家优质产品银质奖,这也是中国热水器行业至今为止最高的荣誉。

共同面对困难,充满信心,团结一致走向更美好的明天。

高品质的产品是“创造顾客、服务顾客”的关键,在目前产品过于丰富的后商业化时代,顾客对产品的使用体验是十分苛刻的,品质标准低的产品很容易被顾客抛弃。

主持人: 谢谢胡董。

高品质的产品是神州整个制造链协同制造的结果,它对神州制造体系中研发、设计、材料、部件加工、制造、工艺控制、以及销售安装都提出较高要求。坚持高品质的产品是神州“创造顾客、服务顾客”的长期工作。

胡桂林 :感谢《家电市场》十年来对神州的支持。

第四个关键词:服务

提供系统优质服务,永保客户忠诚度。

世界上最能赢得客户忠诚的公司,一定是能够向顾客提供优质服务的公司。那些世界百年品牌的公司,都有系统而标准化的服务体系,并且日复一日长年坚持下来,最终成为该公司的品牌特色。

神州公司要做“百年品牌、百年企业”,关键一点要通过提供系统优质服务,给客户满意体验,永远保持客户对神州品牌的忠诚度。

在2005年后,中国进入了后商业时代。后商业时代的特点:是一个物质供应高度丰饶、过盛,产品制造同质化,顾客消费需求被超限放大,享受型需求高度形成,社会服务从单一向多元变化的社会。

面对后商业时代顾客享受型需求高度形成的特征,神州要“创造顾客、服务顾客”,就必须提供标准化的优质服务。

面对神州的消费者:除做好产品外,同步要提供系统的售前、售中、售后服务,让消费者获得优质体验,形成口碑效应。

面对上下游的供应商:除了有形的产品制造与交换,还要创造人性化的客情服务,形成和谐的供应链。

面对公司的员工同事:每个人应换位思考,把自己的每一个工序,都作为能为他人提供帮助,提供服务来衡量,这样就能创造一个高效、优质的工作氛围,提升工作品质。

这种服务文化一旦形成,从企业感染外部,就会让顾客感动,形成对品牌的忠诚。

第五个关键词:品牌

塑造一个令客户持续忠诚的神州品牌。

“神州品牌”是一个生命力强大,具备浓烈的英雄主义色彩的开创者品牌,它的名字、血统、商誉、文化基因都有英雄主义的基因,这是一种能赢得社会大众尊教、认同的普世价值观,神州前30年的品牌之路已充分体现了这点。

一个公司拥有一个强大摄心力的品牌,也是“创造顾客、服务顾客”的必然。从品牌理论观点看,顾客对一个优秀公司会有两种强烈需求:

一是对优质产品的物质满足;二是对品牌文化或品牌服务的精神满足。而第二种满足带给顾客的感受会更强大。

随着85后消费者的成长,这个群体在温室中舒适长太,没有经历世事的艰难和坎坷,心中自然有一种对创造者、英雄主义色彩的向往,会在生活中去寻找相应的品牌来作为自己的本真。在和平年代努力创造“不平凡的英雄”式的品牌,对具有英雄主义色彩的神州品牌很有借鉴意义。

第二个30年,神州将系统加大对神州的品牌投入和建设,利用新媒介手段、开展针对新一代消费者的品牌传播。注重发掘具高贵血统的神州品牌文化,以神州深厚积淀的品牌历史和品牌消费文化故事,以洋溢在品牌内涵中的英雄主义气质,来提升品牌溢价,给消费者带来更大的精神满足。

在2014年,神州投拍了三个品牌广告片,在央视进行系统投放,对传播神州品牌起到良好的推动作用。与此同时,神州针对新浪微博新媒介开展了“神州第一菜”的三环营养灶公关推广活动,反响热烈,阅读关注人数超过100万,转发人数超过7万,评论人数达8千余人。这个案例被著名的财经刊物《品牌观察》杂志评为“2014中国100个优秀营销案例”。

第六个关键词:渠道

构建复合型战略渠道。

复合型战略渠道是保障神州公司的各类产品扩大销售规模,又是“创造顾客、服务顾客”、全面满足顾客需求的条件。神州公司自有品牌战略渠道分为复合型四大类型:

1、直营制

在国内乃至国际上,针对神州品牌基础较好的重点市场,逐步建立神州直营销售系统,由神州实现直营销售,实现营销组织扁平化。而这个直营销售系统的资本结构、人才结构可以是社会化、多元化的。

2、代理制

神州公司的代理制目前以区域代理制为主。今后在各地代理制的运营上,要注重2个创新:一是销售规模总量的增长创新。二是销售溢价观念的更新。

同时,区域代理制会逐步朝“神州品牌区域代理制”向“神州品类区域代理制”过渡,通过不断做大现有品类规模来提升销售总量。

3、品牌店连锁加盟

从2006年10月起,神州经过对中国的家电销售业态详细考察,在中国市场导入神州品牌加盟连锁店的销售模式,取得了非常好的效果。在第二个30年,神州品牌加盟连锁店将朝两个方向开设:

一是随着品类的增多,在一二级市场开设体验型强的旗舰店,突出品牌形象,提升销售价值。

二是在三四级市场增加开店数量,提升品牌复盖率。

4、互联网运营

随着科技变化和顾客年轻化,互联网思维方式和经营行为已渐渐成为社会交流的主要方式。这种社会交流方式的变化也会改变传统的商业行为,神州公司和社会上的专业互联网公司形成价值链分工合作,建立线下线上的复合型网络。

第七个关键词:国际化

把神州定位为国际化的公司经营。

作为一个30年经典品牌的公司,神州不仅服务中国,还必须在国际市场“创造顾客、服务顾客”,把中国制造的价值传向世界。

神州要定位国际化的公司来运营,神州过去30年就有走国际化公司的经验。在第二个30年,神州采取几个措施加快国际化公司运营。

一是扩大拳头产品壁挂炉、燃气热水器的出口,在国际市场扩大品牌影响力。

二是和神州在世界的合作伙伴进一步合作,通过资源整合方式,在适当的国家和地区设立神州国际运营机构。

三是鼓励中国海外留学生合作创业,在所在地开设神州机构。希望神州经销商的富二代在海外留学创业,神州将给予一定的支持。

四是通过合资、并购的方式,让神州品牌进入国际化运营。

神州,30年经典,既是神州30年奋斗的成果,也是神州下一个30年的起点。做“百年品牌、百年企业”的战略号角已经吹响,让神州人抛掉一切犹豫和怯懦,以神州英雄品牌的力量,创造顾客、服务顾客,去创造百年神州品牌!

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